Ils ont compris qu’ils étaient le système.

L’impasse

Les responsables qui font la politique de santé au Colorado, à savoir les directeurs des affaires publiques des hôpitaux, des assureurs, des soignants, des structures du filet de sécurité sanitaire et des associations de patients de l’État, passaient depuis des années à faire pression sur le gouverneur et le parlement de l’État, souvent dans des camps opposés sur les mêmes sujets. Ils se connaissaient bien. C’était en partie le problème. La confiance entre certains d’entre eux était faible, et beaucoup se demandaient s’ils seraient même capables de travailler ensemble.

Début 2025, ils ont commencé à se réunir de manière informelle pour le découvrir. À la mi-année, ils étaient prêts à faire appel à une aide extérieure et ont lancé un appel d’offres qui demandait quelque chose de classique : un consultant qui interrogerait tous les participants, puis présenterait au groupe ce qu’ils pensaient.

Le recadrage

En lisant l’appel d’offres, j’ai compris que la dernière chose dont ce groupe avait besoin, c’était de dire à un consultant ce qu’il pensait pour que celui-ci le lui répète. Ce dont il avait besoin, c’était de se le dire les uns aux autres.

J’ai donc proposé autre chose : un atelier de deux jours conçu exactement pour cela. Et je l’ai présenté avec une provocation. Ce groupe avait passé des années à co-créer la situation même qu’il trouvait désormais insatisfaisante. La question était de savoir s’il pouvait co-créer autre chose.

Ils m’ont confié la mission.

La conception

Les entretiens sont restés dans le dispositif, mais leur objectif a changé. J’apprenais ce que j’avais besoin de savoir pour être efficace avec ce groupe, et je m’assurais que chaque participant entre dans la salle en se sentant déjà entendu.

Ma façon de mener les entretiens a eu un effet secondaire intéressant : l’un des responsables du groupe serait sorti de son entretien en pensant que je manquais d’assurance. C’est parce que mes entretiens portent sur l’autre personne ; mon but est de l’amener à parler de ce qu’elle pense que je dois comprendre. Au bout de deux jours d’atelier, ce même responsable avait parfaitement compris ce que j’avais fait, et il est reparti très satisfait de ce que le groupe avait accompli.

Tous les autres éléments de la mission ont été conçus dans le même esprit. Le lieu devait être un endroit où ce groupe ne se réunissait jamais d’habitude, et assez loin de Denver pour que la plupart des participants restent dormir sur place : ainsi, entre les deux journées, ils restaient dans le contexte mental du travail au lieu de replonger dans leur quotidien. Notre choix s’est porté sur un hôtel de conférence à Colorado Springs. La disposition de la salle était celle que j’utilise par défaut pour les rencontres à fort enjeu : un grand cercle de chaises, pas de tables, un paperboard, des murs pour afficher, et moi.

Le déroulé lui-même s’appuyait sur vingt ans de pratique accumulée : une technique apprise auprès de mon mentor en développement organisationnel, des éléments du processus Future Search, un exercice adapté de ma formation de facilitateur Braver Angels, et même des vidéos en noir et blanc de J. Krishnamurti diffusées en sourdine dans les coins de la salle à l’arrivée des participants. Le tout était organisé en un arc cohérent à travers ce que j’appelle les trois domaines de l’esprit humain : la pensée, l’émotion et l’intuition.

Dans la salle

En deux jours, des personnes souvent opposées sur les questions de politique publique ont commencé à voir ce qu’elles avaient en commun. Elles ont commencé à s’écouter comme elles ne l’avaient jamais fait. Et elles ont aussi ri ensemble ; un participant a confié plus tard qu’il n’avait pas autant ri depuis très longtemps. Le rire et l’écoute faisaient le même travail : quand un groupe peut être à la fois honnête et détendu, il peut réfléchir ensemble comme il n’en avait jamais été capable.

Au cours de ces deux jours, la façon dont le groupe se voyait lui-même a basculé. Ses membres ont cessé de se considérer comme des organisations distinctes, chacune sollicitant le système de santé pour ses propres intérêts. Ils ont compris que, collectivement, ils étaient le système de santé, et que s’ils ne prenaient pas leurs responsabilités pour le système dans son ensemble, personne d’autre ne le ferait.

Ce qui est resté

Le groupe a officialisé sa collaboration sous le nom de Colorado Health Policy Forum. Il travaille désormais ensemble pour mobiliser les partenaires de l’élaboration des politiques, améliorer le système de santé du Colorado et se tenir aux principes et aux normes de comportement que ses membres ont rédigés ensemble pendant l’atelier.

Avec une élection au poste de gouverneur à l’horizon, une politique fédérale en pleine évolution et un important déficit budgétaire de l’État, le système de santé du Colorado va changer. Grâce à ce que ce groupe a construit, il existe désormais une table autour de laquelle les personnes qui façonneront ce changement savent déjà travailler ensemble.

Pourquoi cela a fonctionné

Le succès revient aux participants ; ce sont eux qui ont réfléchi et pris les risques. Ce que j’ai apporté, c’est l’art de rendre cela plus facile, ce que « faciliter » veut dire littéralement : savoir ce qu’il faut pour qu’un groupe vive un véritable changement d’état d’esprit ; une vaste boîte à outils de méthodes, tenues avec légèreté, sans attachement à aucune d’entre elles ; une curiosité désarmante qui crée vite la confiance, en entretien comme dans la salle ; et la clarté nécessaire pour mettre en œuvre une vision du succès apparue presque entièrement formée le jour où j’ai lu l’appel d’offres.

J’écris sur cet art dans Whole Mind Facilitation: How to Lead Workshops That Change People, Organizations, and the World.